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“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，將有力促進(jìn)我國(guó)裝備制造業(yè)與亞非歐的經(jīng)貿(mào)合作，為過(guò)剩產(chǎn)能尋找新的戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)。同時(shí)，“走出去”也將推進(jìn)和倒逼國(guó)內(nèi)制造企業(yè)提升自身技術(shù)、調(diào)整結(jié)構(gòu)并創(chuàng)新商業(yè)模式。

“一帶一路”戰(zhàn)略主要支持兩個(gè)方向：互聯(lián)互通和產(chǎn)能合作。濰柴的重點(diǎn)是產(chǎn)能合作。在海外，濰柴開(kāi)始通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)工廠、以技術(shù)輸出等方式開(kāi)拓市場(chǎng)，改變了單純產(chǎn)品出口的發(fā)展模式，逐步從制造業(yè)低端走向了高端。2015年，濰柴的海外業(yè)務(wù)全面開(kāi)花，每100元銷售收入中有57元來(lái)自海外市場(chǎng)，而海外企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)更高。

不同國(guó)度間財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同是跨國(guó)并購(gòu)面臨的巨大挑戰(zhàn)。并購(gòu)靠資本，整合靠能力，后者無(wú)疑是更大的難題。如全球第二大叉車制造商凱傲集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)就與濰柴有諸多不同，德國(guó)是監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行管理層的治理結(jié)構(gòu)，二者分工明確不重合；而中國(guó)的執(zhí)行董事多在董事會(huì)和管理層中兼任職務(wù)。德企的監(jiān)事會(huì)監(jiān)事均以個(gè)人名義來(lái)獨(dú)立判斷做出決策并承擔(dān)法律責(zé)任，而不代表股東履職，這和我國(guó)有很大不同。但公司治理不存在唯一的、最佳模式，對(duì)海外企業(yè)的整合關(guān)鍵是因地制宜、依法治理。

目前，濰柴所并購(gòu)的公司均取得了向好發(fā)展，且與濰柴實(shí)現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展，證明了中國(guó)企業(yè)也完全能夠整合好發(fā)達(dá)國(guó)家的領(lǐng)先企業(yè)。